内容目录
第四章 项目整合管理
- 项目整合：项目与项目管理本质上具有整合性质。
- 项目思想：敏捷思想，渐进明细。
- 五大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。
- 十大知知识领域：整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理。
- 子过程组：
- 制定项目章程（启动会）；
- 制定项目管理计划（开工会）；
- 指导与管理项目工作；
- 管理项目知识；
- 监控项目工作；
- 实施整体变更控制；
- 结束项目或阶段。
- 关键文件：
- 商业文件：
- 合同/协议：
- 项目章程：高层级、大颗粒度；
- 假设日志：假设为真的信息；
- 项目管理计划：综合性；
- 问题日志：记录、分析、解决；
- 变更管理计划：
- 变更管理流程：
- 变更日志：无论是否执行都记录；
第一节 制定项目章程
- 制定项目章程：
- I：商业文件（商业论证、效益管理计划）、协议（合同、谅解备忘录等）、事业环境因素、组织过程资产；
- TT：专家判断、数据收集（头脑风暴、名义小组焦点小组、访谈）、人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理 ）、会议；
- O：项目章程、假设日志。
- 发布项目章程：
- 编制：发起人，或与项目经理合作。
- 发布：发起人/启动者。
- 项目章程内容：
- 项目目的；
- 高层级需求；
- 高层级交付成果；
- 整体项目风险；
- 预先批准的财务资源；
- 总体里程碑进度计划；
- 成功标准；
- 退出标准；
- 审批要求；
- 项目经理及其职责和职权；
- 关键相关方名单；
- 发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权。
- 工具技术：
- 头脑风暴：大胆假设、小心求证；
- 名义小组：优先级投票；
- 专家判断：基于领域中的专业知识做出的建议；
- 冲突管理：达成一致；
- 引导：确保参与者有效参与，互相理解；
- 会议：确保邀请每个关键相关方；
- 亲和图。
- 假设日志：用于记录整个生命周期中的所有假设条件和制约因素。
第二节 制定项目管理计划
- 制定项目管理计划：
- I：项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产。
- TT：专家判断、数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈、核对单）、人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议）
- O：项目管理计划。
- 基准：范围基准（质量标准）、进度基准、成本基准，绩效测量基准（三大基准的整合）。
- CCB：Change Control Board变更基准委员会/变更控制委员会。
- 项目管理计划内容：
- 范围&需求（范围基准）、进度（进度基准）、成本（成本基准）、风险、采购；
- 质量、资源、沟通、相关方；
- 变更、配置；
- 绩效测量基准等。
- 会议：
- 启动会：project initiating meeting；
- 开工会：Kick-off meeting；
第三节 指导和管理项目工作
- 指导和管理项目工作：执行过程的综合管理。
- I：项目管理计划、项目文件（变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告）、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产。
- TT：专家判断、项目管理信息系统（PMIS）、会议。
- O：可交付成功、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。
- 内容：实现项目管理计划中确定的工作内容、实施已批准的变更。
- 变更请求：任何相关方都可以提出。
- 缺陷补救；
- 纠正措施；
- 预防措施；
- 更新。
- 问题日志。
第四节 管理项目知识
- 管理项目知识：
- I：项目管理计划、项目文件、可交付成果、事业环境因素、组织过程资产。
- TT：专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与团队技能。
- O：经验教训登记册、项目管理计划更新、组织过程资产更新。
- 内容：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
- 知识管理工具：隐形知识转为显性知识。
- 信息管理工具：信息收集编纂成册（经验教训登记册）。
- 经验教训登记册：持续更新记录遇到的挑战、问题、风险、机会，最终归入经验教训知识库，成为组织过程资产。
- 项目管理信息系统（PMIS）：项目管理信息系统通常包括文档管理系统（eg：SVN/Git/Jira）。
第五节 监控项目工作
- 监控项目工作：
- I：项目管理计划、项目文件、工作绩效信息、协议、事业环境因素、组织过程资产
- TT：专家判断、数据分析（备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因、趋势、偏差）、决策、会议。
- O：工作绩效报告、变更请求、项目管理计划更新。
- 监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
- 监控过程中的文件：工作绩效数据/预设基准指标——>工作绩效信息——>工作绩效报告——>变更请求。
- 变更请求：通过与实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。便跟包括（但不限于）：
- 缺陷补救；
- 纠正措施；
- 预防措施。
第六节 实施整体变更控制
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实施整体变更控制：
- I：项目管理计划、项目文件、工作绩效报告、变更请求、外部事业因素、组织过程资产；
- TT：变更控制工具；
- O：批准的变更请求、变更项目管理计划更新（任何组件）、项目文件更新（变更日志）。
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实施整体变更控制：在整个项目生命周期的任何时间（一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求），参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。所有变更请求都必须以书面的形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。
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每个变更申请都必须有一位责任人批准或否决，通常是项目发起人或项目经理(不涉及基准)，必要时由CCB进行审查批准。
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项目管理系统：变更管理系统——>配置管理系统——>项目管理信息系统——>项目管理系统。
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变更流程：
- 提出变更申请；
- 变更影响分析；
- CCB审查批准；
- 变更实施；
- 监控变更实施；
- 结束变更。
第七节 结束项目或阶段
- 结束项目或阶段：
- I：项目章程、验收的可交付成果、经验教训登记册、组织过程；
- TT：专家判断、数据分析、会议；
- O：最终产品、服务或成果移交；
- 结束项目或阶段：终结项目、阶段或合同所有活动的过程
- 存档项目或阶段信息；
- 完成计划的工作；
- 释放组织团队资源以展开新的工作。
- 通过最终产品、服务或成果验收：
- 确保所有文件和可交付成果都是最新版本，且所有问题都已得到解决；
- 确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；
- 测量相关方的满意成都；
- 验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。
- 提前终止：记录原因并收尾。
- 释放资源：释放资源。
